Halbjahresfinanzbericht 2020

2 0  HA LBJAHRESLAGEBER I CHT 2 0 2 0 Corona-Pandemie auch in der Landes-Hypothekenbank Steiermark den Trend in Richtung mobiles Arbeiten verstärkt. Sowohl technisch als auch organisatorisch sind moderne Werkzeuge vorhanden, damit die Kommunikation (Video- konferenzen, Chats) effizient und sicher stattfinden kann. Es ist vorgesehen, dass bestehende Regelungen für mobiles Arbeiten in dauerhaften Vereinbarungen mitberücksichtigt werden, wobei die HYPO Steiermark im Sinne der gemein- samen Identität sowie zur Förderung kreativer Prozesse wei- terhin die Präsenz im Büro als einen wichtigen Teil der Unternehmenskultur sieht. Der eingeschlagene Weg zur strategischen Neuausrichtung des Konzerns wird konsequent weitergeführt. Dieser trägt dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft für die gesamte steirische Raiffeisen-Bankengruppe zu stärken. Nach dem erfolgten Beschluss zur Fusionierung der HYPO Steiermark in die RLB Steiermark und Betreuung der HYPO- Kundinnen und -Kunden unter dem Dach der Marke Raiff– eisen wurden die umfassenden Gespräche mit den jeweili- gen regionalen Raiffeisenbanken bezüglich der weiteren Be- arbeitung des HYPO Steiermark-Kundengeschäfts der Filialen außerhalb von Graz nunmehr abgeschlossen. Die betreffenden Raiffeisenbanken erhalten die Möglichkeit zur Übernahme des HYPO-Kundengeschäfts in ihrer Region. Ergebnis dieser Verhandlungen war, dass das Kundenge- schäft der HYPO-Filialen Feldbach, Fürstenfeld, Judenburg und Schladming an die jeweiligen regionalen Raiffeisenban- ken (RB Region Feldbach, RB Fürstenfeld, RB Zirbenland, RB Schladming-Gröbming) abgegeben wird. Der geplante Zeitpunkt dafür ist Anfang 2021. Wesentliche Risiken und Ungewissheiten Das Risikomanagement der Landes-Hypothekenbank Stei- ermark AG folgt den Zielen und Anforderungen der HYPO Steiermark Risikostrategie und -politik, die auf Basis des jährlichen Budgetierungs- und Planungsprozesses aktuali- siert werden. Die Risikostrategie legt die strategische Aus- richtung des Risikomanagements für alle Arten von Risiken innerhalb der HYPO Steiermark fest. Damit stellt die Risi- kostrategie das oberste Lenkinstrument für risikoorientiertes Management in der HYPO Steiermark dar und ist ein Eck- pfeiler im Rahmen der Steuerung, Überwachung und Be- grenzung von Risiken. Sie trägt so wesentlich zur Sicherstellung der internen Kapitaladäquanz bei. Abgeleitet von der Risikostrategie verfolgt die HYPO Steiermark mit ih- rer Risikopolitik das Ziel, alle relevanten Risiken, die sich aus dem Bankgeschäft und dem Bankbetrieb ergeben, frühzei- tig zu erkennen und durch eine wirksame Risikosteuerung aktiv zu managen und zu begrenzen. Alle Einzelrisiken sollen dabei permanent und vollständig erfasst werden. Um Risi- ken effektiv erkennen, einstufen und steuern zu können, ver- fügt die Bank – integriert und stark eingebunden in den Konzern der Raiffeisen-Landesbank Steiermark AG – über ein umfassendes Risikomanagement und -controlling. Im Konzern sind die erforderlichen organisatorischen Vor- kehrungen getroffen, um den Anforderungen eines moder- nen Risikomanagements zu entsprechen. Es gibt eine klare Trennung zwischen Markt und Risikobeurteilung, -messung und -kontrolle. Die Marktfolgeaufgaben werden aus Grün- den der Sicherheit und Vermeidung von Interessenkonflikten von unterschiedlichen Organisationseinheiten wahrgenom- men. Gemäß den Bestimmungen des § 39a BWG sowie der Kre- ditinstitute-Risikomanagementverordnung (KI-RMV) haben Banken über wirksame Pläne und Verfahren zu verfügen, um die Höhe, die Zusammensetzung und die Verteilung des Ka- pitals, welches zur quantitativen und qualitativen Absiche- rung aller wesentlichen bankgeschäftlichen und bankbetrieblichen Risiken zur Verfügung steht, zu ermitteln. Darauf aufbauend haben sie Kapital in erforderlichem Aus- maß zu halten. Diese Verfahren werden im ICAAP (Internal Capital Adequacy Assessment Process) zusammengefasst und in der HYPO Steiermark im Rahmen der Risikotragfä- higkeitsrechnung dargestellt und berichtet. Des Weiteren werden tourlich Stresstests im Konzern durch- geführt und im Gesamtbankrisikokomitee im Konzern be- handelt. Stresstests liefern ergänzende Informationen zu den Value-at-Risk-Analysen und zeigen mögliche Verlustpo- tenziale auf. In den Stresstests werden u. a. Veränderungen des volkswirtschaftlichen Umfelds durch makroökonomi- sche Szenarien dargestellt. Diese beschreiben eine außer- gewöhnliche, aber plausible negative Entwicklung der Volkswirtschaft. Dabei wird zwischen einer „Systemkrise“, einer „idiosynkratischen Krise“ sowie einer „kombinierten Krise“ unterschieden. Bei den tourlichen Stresstests im Kon- zern wurden die Kapitalquoten in allen Szenarien immer ein- gehalten. Zusätzlich werden reverse Stresstests durchgeführt, welche speziell auf die risikosensitiven Berei- che im Konzern abzielen und dem Management somit wich- tige Informationen für die Steuerung der Risiken liefern. Im Konzern wurde ein Bankensanierungsplan erstellt, in dem Sanierungsindikatoren definiert, potenzielle Sanierungsopti- onen bewertet und anhand von fiktiven Szenarien verprobt werden. Der Sanierungsplan wird jährlich aktualisiert und an die Aufsicht übermittelt.